分通常是总支柱业务或核心业务的经营者，是企业分权管理的一种常规形式，但这种分权并非完全分权，其分权化程度也不尽相同。对分财务管理的分权程度有两个极端方式，一个是把分作为车间来管理，分权化程度很低；另一个是把分作为一个模拟法人独立运营，分权化程度较高；在此两者之间，总分间可以有多种权责安排。但不论何种程度和何种方式的分权，分权管理都必须保证权责明确和权责对等，不能因分权而引起控制弱化，同时应使权责利统一，以保证有效的约束和激励。 成都刻章
分的财务权力是管理资产，财务责任是实现利润，实现利润后根据薪酬制度兑现有关管理和生产人员的利益。总对分财务管理..通过授权控制、预算管理、会计核算、审计监督等方式，安排分的财务责权利体系。
一、授权控制
总对分在一定授权范围内相对自主经营，在授权范围以外的财务事项，则要报总批准，形成总分之间的授权控制制度。
1、授权管理资产
总对分资产管理的授权，是设立分而自然产生的授权，其对应的责任是保证资产的安全完整和良好使用，使资产保值增值，通过运营资产创造利润。但此授权也不应是完全授权，分资产处置的权力应受到限制。
2、资金支出授权
对资金支出的授权。此授权依总分财务管理分权程度不同而不同。最大范围的分权，是使分按照模拟法人的方式运做。在这种模式下，分可以拥有正常情况下完全的资金支出审批权。当然，在分非正常情况下使用的资金或者大额的资金，比如技术改造、大额合同、大额预算变动、资产处置等，则必须报请总审批支出。
对分资金支出最小范围的分权，是使分按照车间的方式运做。这种模式下，分相当于总的一个大的车间，只是在生产和技术方面被充分授权，其资金支出审批权的范围，只限于零星的小额支出。
对分资金支出的授权，使分拥有部分财务支配的能力，因此必须对分财务管理。常规的事前控制方法就是要分实行预算制度，使资金“算了再用”；总也可以据此了解各分预算资金盈缺状况，在各分内合理调配资金，提高资金的使用效率。常规的事中和事后控制则依靠健全的会计核算和控制制度。
二、预算管理
总授权分财务管理，对应的责任是通过经营资产实现利润，因此总于财年预算前要向分协调确定利润目标，以量化规范总对分权责利安排；分应据此编定销售、生产、成本、费用、采购等业务年度和各月预算，并把各业务预算分级归口落实到车间、班组直至个人，形成有效的分内部各级责权利体系；分再依据各业务预算编定资金预算和预计报表等财务预算，总可以据此掌握各分预计资产负债和损益状况，进行资金的预算平衡和合理调度。
预算管理体系运做的核心是责权利体系，所以必须要保证每一个层次责权利安排的有效。在分层面，是总检查并考核其年度经营目标，通过合理的人事和薪酬制度，激励和约束分总体经营；在分车间层面，是分检查并考核其成本控制、费用支出、材料耗用、设备管理等日常的财务管理目标，同时也要对车间层面制定和预算权责相匹配的劳动人事制度和激励、约束机制；依次向下，对于必要的预算控制项目，要落实到相关的个人。